C] Identifier les interventions / les activités

Quand tous les résultats et leurs relations ont été identifiés, vous pouvez réfléchir sur les activités, les approches ou les interventions nécessaires pour atteindre chaque résultat. À ce stade, il s’agit plutôt du type d’activité ou d’intervention; il n'est pas nécessaire d'entrer dans la planification détaillée des interventions pour l'instant.

Cependant, il est important de clairement définir vos résultats à ce stade:

• À quoi ressemble le succès? A quelle échelle travaillerez-vous (national, régional, local)? Il faut maintenant spécifier la portée de vos interventions. Le succès peut prendre une forme matérielle (biens, constructions), mais souvent c'est plutôt une question de personnes. Cela signifie que le succès n'est pas nécessairement physiquement tangible, mais qu'il peut s'agir d'une évolution des comportements, des attitudes, des croyances, des valeurs, etc.
• C'est qui la population cible? A qui changera la situation lorsque ce résultat sera atteint? Qui bénéficiera de l'intervention? Qui sont les principaux bénéficiaires?
• Quel est le calendrier prévu? Cela dépend du temps nécessaire à l'intervention pour obtenir le changement souhaité, mais également de la relation entre chaque résultat et les autres. Il est bien possible que d’autres résultats doivent être atteints avant celui-ci.
• Quelle niveau de changement est nécessaire pour réussir? Le plus souvent ce n'est pas une simple question qu'on a réussi oui ou non. Si le résultat souhaité est que les femmes d’une région ou d’un pays soient alphabétisées (par exemple avec l'objectif de réduire la discrimination des femmes), combien de femmes doivent être formées avant d’avoir une masse critique suffisante pour parler de réussite (et de durabilité)? Dix femmes ne suffisent manifestement pas, mais même dans les pays les plus développés, on n'atteint jamais 100% d’alphabétisation. A ce stade, la réflexion ne porte pas tant sur les chiffres (nous y reviendrons quand on discute les indicateurs), mais plutôt sur la façon dont le changement (durable) ressemblera.

A la fin de ce processus vous aurez une première version d'un diagramme ou d'une cartographie avec les résultats, les activités et leurs relations. Comme expliqué précédemment, vous devrez probablement passer par plusieurs cycles d’affinement, de révision et d’adaptation avec différentes parties prenantes pour obtenir la version finale.

Dans l'exemple de la théorie du changement ci-dessus, la contribution de l'organisation au processus de changement global est marquée par les flèches épaisses noires. Au centre, les principales stratégies d'intervention se trouvent dans les cases aux contours épais: la formation continue du personnel médical et la formation à la gestion continue, respectivement. L’hypothèse principale ici est la «bonne gestion politique», qui devra réduire l’ingérence politique dans les nominations de médecins et d’autres personnels médicaux et créer une réelle motivation pour améliorer les infrastructures, lutter contre la corruption, etc. Cette hypothèse doit être élaborée et clarifiée à l'étape suivante.

L’objectif principal de ce diagramme est d'offrir un aperçu clair et compréhensible de votre théorie du changement. Vous pouvez vous servir de toutes sortes de supports visuels (couleurs, pictogrammes, flèches…) pour clarifier la théorie. Et oui, dans certains cas, votre TdC ressemblera à un certain objet et vous pouvez libérer votre génie créatif. Mais ne le forcez pas, ne laissez pas devenir le message secondaire par rapport à la présentation artistique, ne simplifiez pas trop et ne modifiez pas le contenu pour mieux s’intégrer à votre magnifique oeuvre d'art.

Dans votre document narratif, il est important d’expliquer la logique de votre TdC: pourquoi les différents résultats sont-ils nécessaires pour atteindre l’objectif à long terme et pourquoi vous estimez que les différentes interventions mèneront-elles à la réalisation des différents résultats et de l'objectifs à long terme?