Les bons et les mauvais aspects de la théorie du changement
- La TdC fournit une description complète de la manière dont un changement souhaité est attendu dans un contexte donné.
- La TdC prend en compte la complexité et la nature dynamique d'un contexte. Elle analyse les nombreuses facettes impliquées et examine les relations entre elles. En tant que tel, elle ne vous oblige pas à simplifier le chemin du changement en un nombre limité d’étapes ou à le voir comme une voie singulière de cause à effet (ce qui est souvent une critique des approches du cadre logique).
- La TdC peut aider à établir un dialogue entre les parties prenantes. Une fois que la théorie a été formulée (diagramme et / ou texte), elle peut être utilisée pour communiquer clairement votre travail à d’autres collègues, partenaires, bailleurs, etc.
- La TdC vous permet de mieux comprendre le lien entre les activités (ou les projets) et le changement que vous souhaitez réaliser (les objectifs). Il vous permet de comprendre ce qui est nécessaire en plus ou à côté de vos propres efforts et comment d’autres facteurs peuvent renforcer ou entraver vos activités. En tant que tel, elle comble le fossé (parfois appelé le chaînon manquant) entre un programme ou une initiative de changement (vos activités) et les objectifs ultimes en termes de changement (sociétal).
- La TdC rend explicites les hypothèses et d'autres informations. En traitant explicitement des hypothèses qui existent depuis longtemps auprès de votre équipe, la théorie du changement peut également soutenir l’innovation et la pensée «originale».
- Grâce à cette compréhension plus claire de la situation dans son ensemble, vous serez en mesure de faire une meilleure planification - bien que la TdC ne vous fournisse pas une méthode de planification toute faite.
- La TdC permet une meilleure évaluation, car les progrès sont exprimés en termes de réalisation des différents résultats nécessaires à la réalisation des objectifs (plutôt que de simplement suivre les progrès accomplis sur les produits des activités). La TdC décrit comment le changement devrait se produire. Comme il est clairement décrit, il constitue une bonne base pour évaluer tout changement à long terme. Cependant, la TdC ne vous donne pas d'instructions claires sur la manière de procéder à cette analyse d'impact: il faudra toujours identifier les méthodologies d'évaluation appropriées.
- Un danger particulier réside dans le fait que le diagramme des objectifs, des résultats, des interventions, des hypothèses et de leurs relations peut devenir si complexe que plus personne ne le comprend. Cette situation est connu sous le nom de «Mort par diagramme» (Death by Diagram). Un autre danger est que la représentation graphique devient plus important que son contenu, de sorte qu’il a l’air simple et agréable, sans toutefois expliquer en quoi un changement peut effectivement être obtenu.
- Certaines organisations commencent avec l'approche TdC car elles trouvent les autres approches trop longues, complexes et lourdes. Cependant, la théorie du changement nécessite au moins autant d'efforts. Peut-être même plus, car il est plus important d’établir des contacts, des partenariats, etc. pour pouvoir établir une vue d’ensemble. En tant qu'organisation, vous aurez besoin d'une participation plus large que la portée habituelle de vos projets / programmes.
- Parfois, les organisations veulent introduire la TdC car elles supposent que cela facilitera le suivi, l'évaluation et l'apprentissage. Ce n'est pas le cas: la TdC met autant l'accent sur la collecte d'informations que toute autre approche. C’est peut-être plus facile d’identifier les changements au niveau de l’impact / des résultats, mais cela ne signifie pas que vous n’avez plus besoin d’investir dans le suivi et évaluation.
- En tant qu'organisation, la TdC n'est vraiment utile que si vous êtes prêt à apprendre et à adapter votre stratégie, votre réflexion et vos interventions. Ce n’est pas propre à la théorie du changement, mais si vous n’êtes pas disposé à le faire, cela deviendra simplement un autre «exercice à cocher les cases» où vous passez beaucoup de temps à suivre des procédures, sans capturer l’essence.
- La TdC n'est pas vraiment un outil de planification. Elle peut fournir une orientation stratégique et un sens de l'orientation quant aux résultats à atteindre avant de procéder à la réalisation des autres. Mais la TdC en soi ne vous aidera pas à planifier vos interventions.
- Il est à craindre que la TdC ne redevienne un exercice «paternaliste» ou «top-down» car de nombreux manuels parlent d'un exercice que vous pouvez faire avec votre équipe et qui vous permet de réfléchir aux objectifs et aux résultats et aux voies du changement. Il est parfaitement possible de créer une théorie du changement avec votre propre groupe, sans implication des parties prenantes ou des clients / bénéficiaires. Contrairement à l'approche du cadre logique, par exemple, la TdC ne fournit pas d'instructions claires sur la manière d'impliquer les parties prenantes (locales) dans votre projet ou votre stratégie. Mais bien sûr, pour de nombreuses organisations, cette implication n'est pas mis en question et cela tient vraiment à leur culture organisationnelle et à leur ADN.
- Le danger de «l'Organisation Omnipotente»: quand une organisation identifie une multitude de résultats interdépendants mais différents, puis indique «et nous changerons tout ce qui précède». Cela se produit lorsque l’organisation (donatrice) est pratiquement le seul acteur restant et que la société civile locale et le gouvernement sont très faibles. Ensuite, il y a un risque que l’organisation prétende de pouvoir réaliser tous ces changements, bien qu’elle n’ait pas vraiment l’expertise ni les ressources pour le faire. Un scénario similaire est celui de «Montrer le drapeau»: une très grande organisation bien financée qui préfère le faire toute seule pour pouvoir revendiquer tous les effets positifs pour la gloire de son gouvernement ou de son bailleur international (le drapeau en question). ). Bien que cela ne soit pas exclusivement lié à la TdC, les exercices de cartographie risquent de mener à des objectifs qui ne sont pas réalistes pour l'organisation, au lieu de rester fidèle à son expertise spécifique (et de collaborer avec les autres pour le reste).
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